德国小企业为何能称霸全球瑞幸或许一辈子都

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本文为4月4日，鸿裕吉董事长秦思刚接受正和岛独家专访时分享的内容。秦思刚曾在德国旅居9年，先后在全球级企业汉高、萨姆森工作，回国后也密切接触、游访过多家知名跨国企业。在采访中，他谈到了个人对这些经历的思考，并就如何应用到国内企业给出了详细的做法。口述：秦思刚鸿裕吉董事长采访：杨羽婷来源：正和岛我曾在德国旅居9年，期间学到的最重要的东西是：你认认真真做事情，不期望一夜暴富，也就不会一夜垮掉。你只要坚持住，别死，时间长了，自然就是行业里的领袖，被认可了。“尊重常识”和“遵循长期价值主义”是一个事情，可以划等号。德国企业最大的一个特点就是追求长期价值主义，习惯了不被临时的、短期的一些东西蒙蔽，尊重常识。但是，不是每个企业都能做到这样。

01瑞幸事件，概括起来就不尊重3个常识

瑞幸不尊重常识。去年5月18日，瑞幸正式上纳斯达克。我当时发朋友圈说，即使上市成功了，这个泡沫肯定有一天会破掉。不尊重常识1：期望短时间内获得认可德国人比较朴实，不大会宣传自己，不要求别人马上认可他们。他们会慢慢来，坚持不懈地做自己的产品和服务，告诉市场和客户：我是怎样的一个人，我是怎样的一个企业。这里面的常识是最简单的，即不管是一个人，还是一个产品或品牌，让别人认识你都需要有一个过程。只靠搞一个卖点、做一些宣传来迅速积累的人气，消亡得也快。就好比两个陌生人见面了，我对你印象挺好，但是并不知道你这个人怎么样。我们需要相处，可能花半年甚至更长的时间，你在我心中的品牌才有了，我才会相信你，跟你产生更多的来往。瑞幸刚出的时候，满大街、整地铁、满电梯都是它的广告，说自己的咖啡工艺很强，以外卖的形式，快速复制自己的模式，而且定了一个比较远大的目标，要在中国赶超星巴克。我的第一反应是这个动作不是长期的。它透露着一种急功近利，快速地成长、跑马圈地，是为了快速地融资上市。不尊重常识2：以为“抢占流量”等于“抢占心智”德国从消费者到全民，都习惯地认定一个东西好不好，是需要经过长时间的验证的。像瑞幸这样在中国非常网红的东西，到了德国都不会那么疯狂、那么快的铺开。瑞幸一开始是靠流量、买送的模式起来的。这种东西不可持续，当它不送了，大家还会买吗？它做的咖啡真的好喝吗？分众传媒的董事长江南春说，“要抢占客户心智”，“让产品和产品类别划等号”。问一问大家，在中国，跟“咖啡”划等号是谁？一定不是瑞幸，而是星巴克。那瑞幸的核心竞争力到底在哪儿？还有一点很重要，现代人的消费价值转移太快了。跨界打劫的时候，有句话叫“我颠覆你，与你何干”。我套用它来延伸一下，就是“我今天喜欢你，明天就不喜欢你了，与你何干”。90后或00后对一个品牌的簇拥和喜好，可以是“我从今天到明天，就把你忘掉”。互联网只是一个途径和工具。真正让消费者或用户长时间记住你，一定是坚持不懈地靠产品和服务来满足他的需求，解决他的痛点。不尊重常识3：没有抓住真正痛点，没有造就品牌德国企业都遵循一个常识，就是首先产品要解决客户的问题和痛点，其次那个痛点一定是真的痛点。咖啡是一个社交场合的产品。先不谈有多少90后有喝咖啡的需求，就看很多公司有咖啡机或者楼下有咖啡店，瑞幸把东西送到家、送到公司，可以不用排队，这些都没有解决真正的痛点。有人说，瑞幸咖啡比较便宜，买一杯再送一杯。但这是个伪命题。你给客户创造价值，客户认可其中的价值，你就应该有溢价。为什么星巴克卖得比普通的咖啡店贵？就是因为它有品牌溢价。瑞幸只靠便宜怎么能赚钱呢？什么时候，我们认可的品牌是便宜的？靠便宜得来的，永远不会是好的品牌。除了拼多多这样的平台，它对于商家客户来讲是有价值的，不影响它的品牌。阿里巴巴了不起是因为马云想通了，可以把中间渠道打掉，给用户省钱；抖音厉害是因为它抓住了人们的网络社交需求，也抓住了心理学中“成瘾”的效应，用户一刷视频就一个小时，出不来了。这些企业和瑞幸做得不一样的地方，就在于它们的创始人从思维层面上，把消费者或用户的痛点问题想穿了、想透了、想通了。商业模式一定是从思维层面产生的，途径和手段产生的只是助力而已，不能本末倒置。这些都很重要，是值得中国的企业学的。

02不用瑞幸那套，企业能做大吗？

德国GDP的绝大部分都不是由大公司，而是由小的家族企业（在中国，它们叫民营企业）完成的。它们遍布各行业，随随便便一个咖啡店、面包店都是几十年的企业。过百年的企业也是一抓一大把。我在德国供职过的两家企业是很典型的例子。一家是汉高，有多年历史的世界强；另一家叫萨姆森，多年历史，全球有0多人，年产值几十亿欧元，在阀门行业里世界排名前三，但是别人都不知道它，它也不做宣传。在国内，有没有这种不求短时间内被认可，只是默默挖掘客户的痛点和需求，经过长期的坚持，也能跟行业中某个类别的产品划等号的企业呢？我介绍一下我们鸿裕吉。年，我的父辈们创办了鸿裕吉，还蛮有“战略眼光”的，选择了锁具和卷帘（乘客用以遮阳）两款小产品作为切入点，并且由自己的工程人员来负责研发和设计产品，给这家企业打下了一个很“朴实”的基础。25G型、25T型两款绿皮车的锁具，当时就是国家铁道部根据我们的产品蓝图来统型的。也就是说，在动车出现以前，鸿裕吉就是行业里一个小小的隐形冠军了，但是大家都不知道它，我的父辈们也没有对外宣传的意识。、年，刘志军做铁路部部长的时候，国内开始引进外国技术来打造高铁行业。青岛的四方工厂（现在叫中车四方）承担了和日本川崎重工对接的任务。鸿裕吉当时作为四方的供应商，就要去找日本的相关供应商谈引进和合作。当时，日本的锁和我们的锁相比，好比来自两个时代的产品，无论是从功能性和安全性，还是从使用友好度和美观度上，都有很大的差别。我的父辈们当时就去了，交了很大一笔技术转让费。但是，即使在日本技术的基础上做了很大调整和改善，鸿裕吉的锁也是容易被拷贝的。搞机械的人把产品给拆解了，看里面是什么构成，再去复制不是太难的事情。那为什么这么多年来，鸿裕吉还能保持住地位呢？因为锁、卷帘这些产品是典型的多品种、小批量、高质量要求。铁路局或轨道车辆公司考虑到运营安全问题，对新进入的供应商会有长达2-3年的考察期。企业过了，获得准入资质以后，推出的所有新产品，也都要第三方机构根据国家和行业标准进行检测，出具报告。比如，我们有一款锁具，就要求做万次、3个月才能完成的寿命测试。这同时是对一个公司严苛的考验，而不仅仅是对一个产品的。如果列车起火了，这时候有人在上厕所，他打不开锁逃生，那么就危险了，所以必须保证供应商提供的锁有极高的质量可靠性。再比如，一列高铁有2个车头，就有2个司机室，需要的门锁就2把，中国现在不到多列高铁列车，加在一起才多把锁；不同规格和不同速度等级的高铁和动车需要的产品规格也不一样。这样的生意，不是所有供应商都愿意做的。这无形中形成了一个比较深的市场壁垒。对于市场竞争者来讲，这个市场容量对他们来讲太小了，不一定很感兴趣。一个做民用窗帘、锁具的企业一年可能会生产数百万件产品；到了高铁行业里，可能一年只生产几万件，还需要做很多产品的开发。但鸿裕吉

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