从做瓶子到食品巨头搞垮乐百氏,让老牌矿泉

来源：政商参阅微博

“中国高端水现在正是热闹的时候，排除贸易等因素的影响外，预计未来5年内要保住20%到50%的年增长不成问题。”一位水行业人士表示，与之相呼应的是这几年巴黎水、依云等大品牌在中国市场一直保持高速发展。

而有这样一个集团，搞垮了乐百氏，让老牌矿泉水停产，还保持了年赚两千亿，这就是达能集团。

行业领先，一季度赚走中国亿

达能是全球第二大包装饮用水和饮料生产商，其鲜乳制品全球榜首，稳坐年度全球乳制品与食品行业的头两把交椅。总部位于法国，位列世界强，业务遍布多个国家，员工总数超10万人。。

最新国际品牌咨询机构Interbran发布的年全球品牌强榜单中，达能排名第59，榜单中没有中国食品饮料品牌上榜，华为再次成为中国唯一上榜品牌，今年排在第74位。

达能旗下业务涉及鲜乳制品、饮用水和饮料、生命早期营养品和医学营养品。包括碧悠、脉动、诺优能、富维克、Aqua、爱他美、牛栏、纽迪希亚等众多品牌。

公司旗下家喻户晓的两大天然矿泉水品牌是依云和富维克，除了这两个，达能在世界各地多个市场都拥有知名的包装水品牌，包括印度尼西亚的Auqa、墨西哥的Bonafont、阿根廷的VilladelSur、法国的依云和富维克、西班牙的Fontvella等。乐百氏和益力也曾是它的明星产品。

据统计，达能在年营收达到了亿欧元（约亿人民币），中国市场贡献了30%，约合亿人民币。

达能发布的年三季度报告显示，前三季度，达能整体收入为.31亿欧元（约亿人民币），同比增长2.1%。其中第三季度，达能实现收入64亿欧元（约合人民币亿元），同比增长3%。

一个季度从中国赚走了亿呀！

其中，第三季度饮用水和饮料业务实现收入13亿欧元。

起源：从生产玻璃瓶到玻璃瓶里的内容

达能创始于年，前身为BSN，最初是一家专业的玻璃制造公司，年的时候，公司的营业额大概是1亿欧元，全部的收入都来自玻璃行业。随后，公司做出了一个很大的战略决策，业务从包装转向了包装里的内容。以前做瓶子，现在要做食品和饮料了。

一开始由于生产经营出现困境，到上世纪80年代才慢慢转型为一家食品饮料生产商。

达能在发展中逐渐形成了自己独有的扩张模式。

概括起来主要有几大特点：

一、在企业经营方向上果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘化产品；

二、在全球买下当地知名的本土品牌，实行渠道延伸及多品牌运作战略；

三、把自己定位为一家全球化公司，精准的定位拿下当地市场份额。

年，集团的名称从BSN改为达能。

名称的改变，意味着以健康食品为主导的业务开始加速。

年李布开始担任公司CEO，这时达能的营业规模已经达到亿美金，主要收入来自食品、饮料上，玻璃制品仅占很小的一部分。当时董事会做出了很重要的战略转变，即实行真正的“全球化”，使业务可以走出经济发展比较缓慢的欧洲。

到年达能的业务构成发生了根本的变化，其中55%是酸奶，饮料将近25%，饼干差不多是20%，业务集中在三个主营业务内，而不是以前的六七个不同的领域内。并且在自己的业务领域内都处于世界地位。

达能集团是世界上增长最快的几个大规模的食品企业之一。

在过去的十年里，达能在西欧以外的业务比重从96年的8%增长到年的41%。快的增长都是来自“新疆界”。在达能内部，“新疆界”是一个很独特的定义，它包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等国家。

达能在中三十年

作为一家巨头的乳品集团，达能早在上世纪80年代进入了中国市场。

图：年，达能公司创始人安东尼·里布在北京长城，他用一个勺子盛出杯中的酸奶，准备喂给边上的中国小女孩，小女孩看上去怯生生的，对于酸奶这种“洋食品”显得很陌生。这是达能在中国的第一次亮相。

早在年，达能就正式进入我国商场，并在广州成立酸奶公司。

在中国市场，达能很好的用了合纵连横这个战术，它的第一个目标就是光明。

年，光明开始与达能合作；

年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；

年，达能收购亿元乐百氏；

年，达能收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份；

年，达能以持股22.18%的比例成为当时中国汇源集团的第二大股东；

年，达能与蒙牛组建合资公司，今天的达能是蒙牛的第二大股东；

年，达能欲并购娃哈哈未果……

图源：食业家

两大事迹：搞垮乐百氏，让老牌矿泉水益力停产

达能在中国的发展，可以说是通过并购，通过合作伙伴发展起来的。达能在华30多年，先后借力光明、乐百氏、娃哈哈、益力、蒙牛等品牌，通过系列资本运作，完成了其在中国市场上的饮用水、乳制品和果汁饮品等细分品类的战略布局。

达能三十多年，曾有两次经典失败案例。

在过去，乐百氏旗下的乳酸菌和饮用水产品曾经是一代人的童年记忆符号，年，“乐百氏”还成为全国乳酸奶第一品牌。

年3月，达能收购了乐百氏，然而，达能接手乐百氏后，该公司内部长期存在新老员工阵营对立的矛盾，达能也没能对中国消费市场准确把脉，多个业务板块逐渐被剥离。最终，达能以将采取更为集中的发展模式，聚焦天然矿泉水业务为由，将乐百氏业务整体出售给了盈投控股。

年，达能收购了颇有发展前景的益力，之后益力矿泉水在市场上的表现确实没有辜负达能对它的期望，产量达到7.8万吨，业绩最好的时候年销售还达到了0亿。

但是随后，益力一是缺乏品牌推广，二是自身缺乏明确的市场定位，不断被达能边缘化，达能旗下的依云，占据着国内高端水市场的四分之一以上份额，今年战略也彻底发生了调整，达能中国从1月16日起不再生产和销售益力瓶装水，至此老牌矿泉水益力沦为了牺牲品。

小结

现在的生活饮用水基本上告别了一元时代，益力的关闭应该只是饮用水市场洗牌的开始。

消费升级的来临，高端化的瓶装水趋势愈发明显。

头部企业集中度提升，梯队间的差距会越来越大，高端市场必将迎来新一轮增长期。

对于饮用水市场一块来讲，寒冬与机会并存！

33年，达能不显山不露水，一步步实现着它的中国布局，不动声色地入主了中国……

饮用水市场的多品牌、多元化发展；品牌高端化发展；全渠道发展，让这块蛋糕的切割者越来越多，竞争更加激烈。

VOSS、巴黎水、圣培露、斐济水等国际品牌，巧借“天时”入局国内市场，本土品牌农夫山泉、昆仑山、恒大冰泉等也凭“地利”纷纷崛起。

谁能率先赢得消费者的信赖？谁能成为高端水市场未来的王者？

王座虚席以待，达能在中国的路，任重而道远。

参考资料：

食业家《0亿，巨头达能在中国！》

经济观察报.阿茹汗.《出售乐百氏后再停产益力瓶装水达能的”水生意”为何屡遭调整？》

华夏时报《乐百氏”再变中国品牌达能收购16年后为何抛售》

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